本の概要
Adam Grantの「Think Again」を読んだ。この本のポイントは、一言で言うと、
- 「Rethinkすること」が大事である
となる。
もう少しだけ具体的に書くと、
- 人はRethinkするのが苦手である
- 何故なら、自分が信じているものを再考することは、自分のIdentityが脅かされ、自分自身を失うかのように感じるため
- しかしながら、変化の激しい世の中では、人は、使えなくなった知識や意見を捨て、柔軟に自分の考えを変えていく必要がある
というのが、著者のメッセージである。
読んでいて、確かに人はRethinkするのは苦手だし、何かを捨てるのも苦手だなと思った。
例えば、例がしょぼすぎる気もするが、資料作りでも、この「Rethinkできない」という場合があるなと思った。資料作りの上手くない人は、一度書いた文言を捨てることができず、あれもこれも詰め込んで、よくわからない、という資料を作る傾向にある。確かに、その文言自体は、面白かったり、インパクトのあるメッセージだったりはするのだが、その資料全体で見ると、いつのまにか不要になっているという場合が結構あるが、そういう人は、なかなかその文言を捨てることができないらしい。私自身は、最近は、「捨てることが大事だな」と思うようになってきており、いい感じに捨てることができている、と勝手に思っているが…
いずれにせよ、そういった「言われてみると確かにそうだな」という部分に光を当て、かつ、「こうやって克服すべきだ」という納得感のあるメッセージとして文章にまとめるのはすごいなと思う。こういうのは、やはり欧米人(もしくは、米国人)が得意なところだな、と思う。
40歳前後で、自分のスタイルをどうしようかと思い悩む人にはお薦めの本かなと思う。
もう少し具体的な所感
上記の記載だと、あまりにも概要すぎるため、もう少し具体的な「気になった点。なるほどなと思った点」を以下に書く:
Intelligenceには2種類(「Think and Learn」と「Rethink and Unlearn」)ある
学校の成績がいい人は、「Think and Learn」に長けているが、「Rethink and Unlearn」には弱い場合がある。そういう人(学校の成績はいいけど、Rethinkがうまくない人)は、社会に出て活躍できない。変化の激しい世界では、2つ目のIntelligence(Rethink and Unlearn)が必要である。
→ こういう視点で、人を見たことがあまりないので、「そういう視点があるのか」と思った。と言いつつ、「Rethink and Unlearn」に長けている人を見極めるのはなかなか大変そうだが… もしかしたら、「あ、この人は素直だな」と思う人は、「Rethink and Unlearn」に長けているのかなと思う。
RethinkできないモードとRethinkできるモード
人には、2種類のモードがある:
- Rethinkできないモード
- Preacher mode: 伝道師のように自分の考えを押し付ける
- Prosecutor mode: 他人の考え・理屈に問題を見つけ、それが間違えていることを証明するために議論をふっかける
- Politician mode: 政治家のように、周りの人を喜ばせようと、話をする
※ このモードでは、The Overconfidence Cycle (Pride -> Conviction -> Confirmation & Desirability Biases -> Validation -> Pride)に陥る
- Rethinkできるモード
- Scientist mode:
- 常に自分の理解の限界を意識する
- 自分が知っていることに疑いを持つ
- 自分の知らないことに興味を持つ
- 新しいデータに基づき、自分の見解を更新する
※ このモードでは、The Rethinking Cycle (Humility -> Doubt -> Curiosity -> Discovery -> Humility)に居続ることができる
Rethinkできないモードは、自分の考えが間違えているかもれいないとなった場合に、自己防衛的に発動される。そして、それに夢中になりすぎて、Rethinkすることを止めてしまう。
人は、Confirmation bias (見ると予想していたものを見てしまう)、Desirability bias (見たいと思うものを見てしまう)という2つのバイアスが働くため、意識してRethinkできるモードに居続けようとしない限り、Rethinkできないモードに陥る。
→ 確かにそうだなと思う。Growth mindset vs. Fixed mindsetと同様で、どちらかというわけではなく、時と場合によって、RethinkできないモードとRethinkできるモードを行ったり来たりするのだと思う。また、年齢、経験を重ねるとともにRethinkできないモードに陥りやすくなるのだと思う。だからこそ、Rethinkできるモードに居続けようと思わなければいけないと思う。
→ また、Growth mindset vs. Fixed mindsetのように、「Rethinkできないモードであった時を意識し、それを紙に書く」というのは、Self-awareness, Reflectionという意味では有効なのでは、と思った。
Summit of Mount Stupid
初心者からアマチュアになった時に自分を過大評価する。 経験を積むことで、謙虚な心を忘れてしまう。 自分の成長にプライドを持つようになり、自分はできるという間違った感覚を持ってしまう。 そういう状態をSummit of Mount Stupidという
→ 個人的に、「そういうことがあったなぁ」という記憶はないが、確かにそうかもな、と思う。先日、社内でセキュリティのインシデントがあった際に、有識者の人が、「普段からシステムを使い慣れている人こそ、マニュアルとかガイドラインを見ずに進めてしまうので、こういうことが起きる」と言っていたが、まさにそういうことかなと思う。
バランスの取れた謙虚さ(Confident Humility)を持つ
Confidenceは、ありすぎても駄目だが、なさすぎても駄目。 具体的には、自分自身の能力には自信(頑張れば成長できるという自信)を持つべきだが、自分が今持っている手段、ツールに関しては、常に謙虚に疑問を投げかけるべき それを、Confident Humilityを呼ぶ
Confident Humilityを持つことで、RethinkingのMindsetを持てるし、かつ、そのRethinkingの質が向上する
自分の信念を修正する意思のある人は、良い仕事ができる
自分が知らないときに、知らないと認めることができる人は、より効果的に学ぶことができるし、チームに貢献することができる
自分が知らないということを認めている人は、より確かなもの(考えや事実)を探そうとし、自分の意見とは異なるドキュメントを読もうと心がける
強いリーダーは、自信もあり、かつ、謙虚な人である
自分にDoubtをもつことは悪いことではない。
自分にDoubtを持つからこそ、より一生懸命頑張ろうとする
自分にDoubtを持つからこそ、自分自身の戦略を見直し、より工夫する
自分にDoubtを持つからこそ、よりいろいろなことを学ぼうとする
→ どの部分で自信を持つべきで、どの部分で謙虚であるべきか、がピシっと書かれており、「なるほど」と思った。How Google Worksという本で出てきた「Learning Animal」という人は、こういうConfident Humilityを持つ人のことだな、と思った。
→ 後、日本人は謙虚すぎるところがあり、「Humilityを持て」という必要はないが、「成長し続ける自分の能力には自信を持て。ただ、今ののやり方や手法、あるいは、自身のスキルや知識に関しては、常に謙虚であれ」というアドバイスがいいのかなと思った。
間違いを指摘されることに喜びを感じるべき
自分自身の間違いを指摘されることに喜びを感じるべき
しかしながら、人は、自分自身の間違いを指摘されると、すなわち、自分の信念に疑問を投げかけられると、心を開くのではなく、心を閉ざしてしまう(傾向にある)
では、どうするか?
以下の2つからDetachすべき
過去の自分から、現在の自分をDetachする
- 過去の自分に囚われない。過去の自分と違うということは、成長しているということ
自分のIdentityから、自分の意見をDetachする
Principle (価値)に基づくのは良い。例えば、医者: 人を健康にする、先生: 人が学ぶのを助ける
但し、その手法に関しては、Flexibleになるべき。その手法を自分のIdentityとしない。
昨日持っていた意見へのCommitmentを捨てるMindsetが必要
すなわち、新しいEvidenceが出てくれば、Flexibleに自分のやり方を変えるべき。
Scientist modeで、すなわち、自分の判断を疑うConfident humilityと、新しい情報を発見するための好奇心を持って、何度もRethinkする
→ おっしゃる通り(なかなかできないけど)
一度、行った決断を修正するのは大変
決断するためには少しの情報で良いが、その決断を修正するためには多くの情報が必要になる
→ これもおっしゃる通りだなと思った。最初の決断は、結構、簡単に下せるけど、一度下した決断を修正するのはめちゃめちゃ大変というのは、特に、日本の社会では、よくある気がする。と言って、なかなか決断しないのも問題だけど。という意味で、やはりLean Startup的に、Batch sizeをできるだけ小さくして、細かいExperimentsを繰り返し、学びながら修正していく、というスタイルが正しいのだとは思う。どんなことに関しても、鉄則なのだと思う。
どんどん間違えて、進化すべき
Jeff Bezosの言葉: 正しい人は、たくさんの意見を聞き、何度も自分のマインドを変える。自分のマインドを頻繁に変えない人は、たくさん間違いを犯す。
自分の意見ができたときに、何が起きると、その意見がFalseになるかを自分に問いかける。その後、自分の考えをトラックし、いつ正しく、いつ間違いだったかをチェックして、どのように自分の考えが進化したかをモニターする
間違いを認める人の方が、周りの人から信頼される
自分自身への意見にChallengeされることは、自分の考えを構築し、進化させる機会だと捉えるべき。自分自身の考えが否定されることにワクワクするべき。
真実を追い求めるScientistのように、自分の考えが間違えていると証明されるとしても、真実を追い求めるべき
→ なかなか難しいよな~とは思いつつ、おっしゃる通りだと思う
→ 後、意外と心の中では「自分が間違えているかも」と思っている部分もあるので、こういう本を読むことで、どんどん自分の間違いを認めていこうと思えるのはいいな、と思う。
Task Conflictを起こせるチームを作る
Teams with Task conflictは良いチーム。
Teams with Relationship conflictはダメなチーム。ただ仲が悪いだけ。
意見が異なる場合に、それをしっかりと議論し、方向を合わせ、仕事を進める。それをひたすら繰り返す
そういうチームは、考えにDiversityがあるため、Overconfidence cyclesの罠に陥りにくい
謙虚になり、疑いを持ち、自分たちが見落としていることに気づきやすい
→ Diversityが大事だ、というのは、最近、誰もが口にするが、「なぜ、Diversityが必要か?」をスパッと教えてくれる人はなかなかいない気がする。Business schoolにいた時にも、あえてConflictを起こすような仕組みが用意されていた気がするが、「なぜ?」は教えてもらわなかった気がする。「Marketingの観点でDiversityは有効だ」という説明も聞いたことがあるが、それだけでは不十分だな、と思う。という意味で、この「Overconfidence cyclesの罠に陥りにくい」というのは、その「なぜ?」に対するかなりすっきりする回答だなと思った。
Constructiveに衝突する親の子ども
Constructiveに衝突する親の子は、クラスメートに対して、よりhelpfulnessとCompassionを示す。
→ ほんまに?
Challenge Networkを持つべき
RethinkingのためにはChallenge Networkが必要
信頼関係があるという前提で、Blind spotsを指摘し、弱点を克服するのを助けてくれる
DisagreeableなメンバーがChallenge Networkになる
常に疑問を投げかけ、Rethinkingを促す
Leadersは、Task conflictをFosterすべき
Leadersは、周りCritical Feedbackを与えてくれる人、避難してくれる人を置く
逆に、Leadersが、批判してくれる人を遠ざけると、チームは弱くなり、パフォーマンスは落ちる
但し、心理的安全性は必要。チームメンバーがFeel committed and supportedである場合のみ、不満がCreativityを促進する
→ 「言うは易し、行うは難し」だなとは思うが、特に、日本の社会では、「上が言うことには無条件で従う」という傾向が強いため、肝に銘ずるべきだな、とは思う。
Disagreeableな人は、Think againを促すだけでなく、Agreeableな人が気分よくTask conflictを起こせるようにしてくれる
→ (そもそもこの解釈で合っているのか、という気はするが、)それはそうかもな、と思った。最初に、強い意見を言ってくれる人がいると、議論が盛り上がる、というのは、よくある気がする。
Leadersは「Debateしよう」と言うべき。
すなわち、言い争いではない、建設的なdebateを推奨し、反対意見を考慮することや自分の考えを変えることにOpenであるということを示すべき
→ 最近、米国のシリコンバレーのオフィスから戻ってきたチームメンバーが、「Debateしよう」と言って、チーム内でDebateをした。正直、日本のチームで、この手の議論をしようとすると、「誰も意見を言わずに終わる」となりそうだが、そのチームメンバーは、「○○さんはどう思いますか?」、「じゃあ、次、□□さんはどう思いますか?」と、ばしばしとCold Callsを行うことで、かなり良い議論ができた。「なるほど!こうやるのか!」と素直に感動?(感心?)した。まさにそういうことかと。
"how"について議論すべき
"how"についての議論は、Rethining Cyeclを起動する 知識のGapに気づき、自らの結論に疑問を抱く そして、Extremeではなくなり、Alternative optionsに興味を持つようになる
→ 正直、そこまで腑に落ちた感じもしないが、次、何か仕事や議論でStackした場合には、これをやってみようかなと思った。
交渉の極意
優れた交渉のプロのやること:
Common groundを見つけるための事前準備を行う
自分側の理由はあまり提示しない。
- たくさんの理由を並べると、自分の主張を弱めてしまう
相手にCuriosityを示す。質問する。
Scientist modeで交渉を行う
相手が良い点を主張する場合は、それを素直に認める
相手の強いところを認め、そこから学ぼうとする
相手の立場から見た、上記のポイント: - 共通のGroundを見つけ、それはいいね、と言うと、相手(人)もその姿勢を真似ようとする
1つか2つのCohesive, compelling reasonsを聞くと、相手(人)は自分の意見に疑いを持ち始める
Genuine questionsを投げかけると、相手(人)は、より多くのことを学ぼうとする
要は、相手を説得する必要はなく、自分は間違っているかもしれないという可能性に対して、心を開くように仕向けるだけでいい。後は、その人の好奇心が残りの作業を進めてくれる
合意できないときは、合意できないことに合意する そして、お互いを理解し、LearnするうことにFocusする どうしたら、より効果的にDebateをHandleできるかを議論する
→ そこまで激しく交渉をしたことがないので、「そうかもしれないな」ぐらいの感覚しかないが、いつか交渉するときが来た時のために、頭の片隅で覚えておこうと思った。
Group Polarization
人は、Groupで考えると、よりその偏った考えが増長される。
「ヤンキース vs. レッドソックス」といった敵視は、たいていの場合、どちらかの側についていることは、偶然であることが多い(その街で生まれ育ったから、など)。
人は、立ち止まり、深く考えると、そのようなStereotypesがばかげたものであることに気づく。
そういう偏見やStereotypesをなくすには、その人々と会って話すのが大事
Motivational Interviewing
人は、説得されそうになると防御する よって、説得するのではなく、その人自身が変わるための同期を見受けることを手助けすることが大事 すなわち、相手のOverconfidence cycleを壊し、新しい可能性を見つけることを助ける
具体的には、以下の3つの手法を駆使する:
Asking open-ended questions
Engaging in reflective listening
Affirming the person's desire and ability to change
例えば、子どもにワクチンを打つことを拒否する母親に対して、
なぜ、ワクチンを打たないと決めたのか?を質問する
その答えをしっかり聞く。そして、その答えをまずは受け止める。
ワクチンを打つか打たないかは、あなたの「自由」であると伝える
- 人は、他の誰かが自分の決定をコントロールしていると感じるからこそ、それに対抗しようとして抵抗する
そして、Next stepに関してSummarizeする。→ その人をいい感じにGuideするイメージ
→ 「なるほどな」と思う。チームメンバーにアドバイスするときとかは、上記を意識しようと思う。
→ また、自分が説得されそうになる場合に、「人は、他の誰かが自分の決定をコントロールしていると感じるからこそ、それに対抗しようとして抵抗する」という心理は、確実に存在するなとも思う。
Listeningは素晴らしい
Listeningは、相手がとこちら側の両方にOpennessをもたらす Listening(相手の話を聞くこと)は、相手側がそのスタンスを再考することを促す Listening(相手の話を聞くこと)は、こちら側に情報を与え、自分自身の考えに疑問を投げかける
→ なるほど!!!だから、「1on1」は効果的なのだな、と思う。
Solutionsではなく、Sympathyが必要
人は、往々にして、Preacher, Prosecutor, Politicianになってしまう。 それでは駄目 相手は、Solutionではなく、Sympathyを求めている Empathetic, nonjudgmental, attentive listenerとの対話は、人々の不安を和らげ、守ろうとする心なくす
Great lisntersは、相手が自分自身の考えによりHumility, Doubt, Curiosityを持つように手助けする。 人は、自分の考えを口に出すときに初めて自分の中の新しい考えに気づくことがある
まずは会話から始める。そして、Trusting relationshipを築く。 相手にプレッシャーを与えない。 最終的に、相手に考えさせ、相手に決定させる自由を与える
→ まさに、「1on1」で実践していることだなと思う
「Simple but wrong」 vs. 「Complex but right」
Black vs. Whiteのような、シンプルな議論にすると、人は馬鹿になる。 人は、シンプルさを求めようとする傾向があるが、それは、結果的に、Overconfidence cyclesに陥るだけである。 逆に、人は、より複雑な事象を理解しようとすることで、Overconfidence cyclesが疎外され、Rethinking cyclesが発動される。 すなわち、人は、自分の知っていることに対してより謙虚になり、自分の意見に疑いを持ち、好奇心を持って自分が知らない情報を知ろうとする
二者択一の議論にしてはいけない。二者択一の議論になった瞬間にScienceではなくなる。どちら側につくかという議論になる。
→ いわゆる「宗教論争」と呼ばれる状態が、この「Simple but wrong」なのだろうなと思った。
→ 例えば、今の部署(R&D)で、「もっと商用に近いことをやり、事業に貢献すべき(商用化されても、関わり続けて進化させ続ける)」という考え方と、「R&Dなのだから、もっと先のことをやるべき(商用に近づいたら事業部にさっさと移管するべき)」という考え方がある。この問題に関しては、白黒をつけようとするのではなく、お互いの考えや状況を共有し、Debateすることで、それぞれのComplexな部分を理解しようとすることが大事なのだと思う。
Whyではなく、Howを議論する
解決策に議論が移ると、「なぜ」から「どうやって」に人々の注意がシフトする。「どうやって」に注意がシフトすると、Polarizationを減らし、アクションに関する、より建設的な議論を行うことができる。
CaveatsとContingenciesを付与すると、説得力が増す
「もう少しStudiesが必要だが」みたいなCaveatsを付け加えると、逆に、説得力が増す 「○○は有効だが、必ずしも素晴らしい結果をもたらすわけではない」みたいなContingenceisを付け加えると、逆に、説得力が増す
→ いつも無意識のうちに、そういった「余計な文言」を付与している気がするが、あながち間違いではないのだなと思った…
小学生の時にRethinkする経験を行うべき
今まで信じてきたことが間違っているとわかる衝撃は、好奇心、発見することの苦しみ、間違っていることの喜びへとつながる
小学生のときに、False scientific beliefsが間違えていたと知ることは重要である。よりRethinkingしやすいMindを持てるようになる。小学生の時に第2外国語を学ぶと、かなり流暢にしゃべることができるようになるのと同じ。頭がやわらかいうちに、Rethinkする経験を持つべき。
Lectures vs. Active Learning
Lecturesの方が、生徒の評判は良い。Active Learningは、より精神的な努力が必要で、楽しくないが、より深い理解が得られる。
→ なるほど
Passion talks
Passion talksで、生徒は、自分が愛することについて、授業で話す、クラスメートに教える Pasionを共有することが、Class participationの一部となった 自分自身の自己紹介としてPassion talkを行った 高いレベルのCuriosityをクラスに吹き込んだ。 お互いのClassmatesからInsightを得ることを望むようになった
→ これ、Team buildingとして面白いかも
Learning Cultureには、Psychological safetyとProcess Accountabilityが必要
Learning Culture
自分が知らないということを知っている
既存のやり方に疑問を持つ
新しいやり方に興味を持ち続ける
そのためには、Psychological safetyが必要 Psychological safetyがあるチームは、自己申告のError rateが高いが、実際のError rateは低い Psychological safetyがないチームは、自己申告のError rateは低いが、実際のError rateは高い(何度も同じErrorを繰り返す)
Psychological safetyを作り出す方法
Leaderが、Feedbackを受けた過去の経験と自分のDevelopment goalsを共有する
過去に受けた建設的なFeedbackが役に立った時のことを話し、これから改善しようと思うエリアを伝える
自分の不完全さを認め、Feedbackを受け入れることを皆に示す、Commitする。
Vulnerabilityを当たり前のものとする
また、Psychological safetyに加えて、Process Accountabilityが必要 Processに対して、きっちり良い/悪いを発言し、議論するようにする 物事の決定においてそのProceduresを説明しなければならないとき、人は、より批判的に考え、かつ、様々な可能性について徹底的に検討する
Process Accountabityを軽視し、Performanceだけを重視すると、短期的には良いが、長期的には問題となる。 「動いているから、まあいいや」として、問題を放置すると、後で、大きな問題として出現し、痛い目を見る
Process accoutabilityがあって、失敗した場合 -> スマートな実験(Smart Experiments)。新たな学びがある。 Process accountabilityがあって、成功した場合 -> 改善(Improvements)
→ Psychological safetyを作り出すためのVulnearabilityは、なかなか難しいが、意識すべきだなと思う。また、新しくManagersになる人にも、是非、伝えるべき考え方だなと思う。
→ Process Accountabilityについては、これまであまり意識をしてこなかったので、意識してみたいなと思う。
定期的にCheck-upsを行う
2年に1回、Key questionsを行う
どういうことに熱い思いがあるか?
それは、どう変わってきたか?
自分は、成長し続けることができているか?
そろそろ、方向転換すべきタイミングか?
このCheckupsを行うことで、自分の未来を予測する力に謙虚になり、自分の計画に疑いを持ち、好奇心を持って新しい可能性を見つけたり、過去に捨てた可能性を再考したりするようになる。
新しい方向性を見つけるためのFramework
Step 1: Entertain possible selves
- 自分の周りの尊敬する人を見つけ、実際に日々の業務で何をしているかを観察する
Step 2: Develop hypotheses about how these paths might align with your own interests, skills, and values
- そのPathsが、自分の興味やスキル、価値とAlignするかの仮説を立てる
Step 3: Test out the different identities by running experiments
実験する。Interviewをしたり、Job shadowingをしたり、Sample projectsを行ったりする。
1つではなく、様々なものを行う
幸せになるために仕事を探すよりも、より多く学ぶ、最も誰かに貢献する仕事を探す方が、幸せになれる 情熱はしばしば後からついてくる 意味(Meaning)を求めるべき 意味とは、大抵の場合、他人に貢献すること、知識やスキルを次の世代に共有することである
→ このCheck-upsは、50歳以降、どのように生きていくべきかを考える上で必要なことだなと思う。