「ヤフーの1on1」、「1on1ミーティング」を読んでの感想

本を読もうと思ったきっかけ

先日、チーム内で「1on1をやろう」という話になったので、

• ヤフーの１ｏｎ１―――部下を成長させるコミュニケーションの技法
• 1 on 1ミーティング 「対話の質」が組織の強さを決める

の2冊を読んだ。

その部署は、100人強のエンジニアが所属する部署で、コロナの影響もあり、コミュニケーションが減っている、人とのつながりが減っている、という課題感があり、部内の人事育成を担当するメンバー（4人程度）で、「1on1をやろう」という話になった。で、そもそも「1on1」の定義が曖昧だと、部署の全員に「1on1をやろう」という働きかけができないので、まずは、本を読んで、定義を合わせようとなった。なお、外部の講師を雇って、研修をしてもらう、というアプローチもあるが、研修に参加しない人も出てくるので、まずは「本を読む」というのがいいと考えた。

なお、3年ほど前に、他の会社（Google, リクルート）に転職していった後輩と飲んだ際に、

• リクルートでも、Googleでも、週に1回、30分、上長と話す機会がある
• 基本、雑談になるが、好きなことを話せる
• 転職したばかりで、不安があったり、わからないことがあったりするので、この営みはかなり助かっている
• 毎週、話すと、雑談のネタもなくなっているが、雑談がない中で振り絞って話すからこそ、構築できる関係性があるのでは、という気がしている
• 〇〇さん（私の名前）も絶対にやったほうがいいですよ！！！

と教えてくれたのが、かなり心に残っていて、今、思うと、あれは「1on1」のことを言っていたんだな〜と思う。なお、その時は、「今更、自分のチームのメンバーに、毎週30分、面談やるよ」というのは恥ずかしいなと思った記憶がある。その飲み会の直後に、1年間の海外留学をしたので、恥ずかしいと思いつつ、それでも実施したのか、結局、実施しなかったのかは謎のままだが、おそらく実施しなかったと思う。

この「今更、…」という気持ちは、根深いのだろうなと思う。とは言え、今なら、海外留学での経験や帰国後の試行錯誤の経験もあり、「それでもやらないと」と少しは思えるとは思う。

2冊の本の内容

で、肝心の本の内容だが、個人的に「なるほどな」と思ったのは、以下の点だった:

• 1on1の前は、上司も部下もコミュニケーションを取りたいと思っていたが、きっかけがなかった。1on1が良いきっかけとなった。
• 「毎週1回30分」という時間が確保されていることが大事。不定期では意味がない。
• 頻度が大事であり、15分でもいいので、毎週行う方がよい。
• Yahooのような業界では、上司が部下に正解を教えることができず、上司と部下とが、ともにより確からしいものを探す必要がある。その際に1on1は真価を発揮する。
• 部下に「見ている」と伝えることが大事であり、1on1は「見ている」と伝えることができる
• 雑談でもいいが、できれば、部下が話すテーマを決め、上司は、部下が話すことに対して、壁打ちの壁になることを心がける
• 管理職同士でピア・コーチングを行うのもよい。なぜなら、リモートワークも増えて、管理職間のコミュニケーションも減っているから

 この2冊の本を読んだ今なら、Googleやリクルートに転職していった後輩の「絶対やったほうがいいですよ」というのは、より深く理解できる気がする。チーム内のコミュニケーションに課題を感じている方は、ぜひ、この2冊を読み、かつ、チーム内で実践してみることをお薦めする。

※ と言いつつ、このエントリーを書いている時点で、私自身は、まだ自チームでの実施をしていないが… (GWに読み、かつ、まだGW中なので、チームメンバーと話す機会がない…)

自チームで始める場合のトピック

自チームで始める場合には、

• 話すテーマは部下に考えてもらう。上司は「今日は何の話をしましょうか？」から始める

というのが一番大事では？という気がする。

また、部下としては、急に「何か話して」と言われても、何を話していいかよくわからないということもあると思うので、サンプルとして、以下を提示するのがよいと思う:

• 普段の業務で気になっていること（← これをメインとする）
• チームの課題
• チームの5年後のあるべき姿
• やりたいこと、やりたくないこと
• キャリア
• …

（追記）1on1を行う上で注意すべきこと

先日、ある会社から1on1のレクチャーを受けた。「1on1のやり方を教える」ということを生業にしているだけあって、わかりやすく教えていただいたので、そのポイントをいくつか書いておきたい。

1on1を導入しようと思ったときに障害になる企業文化／マインドとは？

レクチャーをしていただいた会社は、1on1の導入を支援する会社であり、「1on1を導入しようと思った時に、何が障害になるか」について、わかりやすく説明してくれた:

• 問題のある企業文化／マインド
  • 部下は、上司の指示通りに動くべき
  • 上司は、部下に指示を与えるべき。部下に正解を与えるべき

また、そのような企業／チームは、1on1を通して、以下のような企業文化／マインドを目指すべきとのこと: 

• 1on1を通して目指すべき企業文化／マインド
  • 部下は、自ら自分の課題に気づき、自ら自分の課題解決方法を考え、主体的に行動に移せる人材
  • 上司は、部下に課題を気づかせ、解決方法を考えさせ、行動する勇気を与える

私が所属するチームはすでに1on1を始めているが、新しいチームで1on1を始める場合には、このような視点でそのチームを見た上で、どのようにして1on1を始めるべきかを考えるのは有効そうだなと思う。

1on1の3つのStage

一般的に、何かに習熟するためには、自分のレベルを客観的に測定することが重要だと思う。人間は、測定値を見るからこそ、より良くしていこうと思う生き物だと思う。

で、1on1には、以下の3つのStageがあるとのこと:

• Stage 1: 聞き手（上司）が話してしまう、指示してしまう
• Stage 2: 聞き手（上司）は、話して（部下）の話を聴く、傾聴する
  • 聞き手は、話し手に適切なフィードバックができず、組織が緩むと感じてしまう場合がある。ただ、ここは通過点と思うべき。
• Stage 3: 聞き手は、話し手の話を聴き、内省を促す。
  • 経験学習という理論（経験を通じて、自分で考えることで成長する）
  • 話し手は、仕事で上手くいかないことを自律的に考え、相談し始める

自分の1on1がどのStageにあるかを意識してみるといいのでは、と思った。

細かいTips

以下に、1on1を行う上で、聞き手（上司）が上手く答えにくいケースを3つほど集めてみた:

Case 1:

• Aさん（部下）: この問題について、Bさん（上司）はどう思いますか？
• Bさん（上司）: 
  • 良い例: 私の意見は後で言うとして、まずはAさんの考えを聞きたい
  • 悪い例 1: 私は○○だと思うよ
  • 悪い例 2: Aさんはどう思う？（質問に質問で返す）

Case 2:

• Aさん（部下）: あの会社の方針、イマイチですね。
• Bさん（上司）: 
  • 良い例: あなたは、会社の方針に納得して仕事をしたいんだね
    • 相手の気持ちを肯定する
  • 悪い例 1: あれ、イマイチだよね
    • 会社としては、肯定してはいけない
  • 悪い例 2: あなたはそう思うんだね。でもさ～
    • 相手を肯定しているように見えて、「でもさ～」が入ると台無し

Case 3:

• Aさん（部下）: 中間報告を怠ったため、スケジュールが遅れ、納期に間に合いませんでした。
• Bさん（上司）
  • 良い例: その時、何を考えていた。どういう気持ちだった。何をしていたのか？
    • 想い、気持ち、行動に焦点を当てる
  • 悪い例: なんで中間報告を怠ったの？
    • 「なんで？」と言われると言い訳を考えてしまう。
    • 「なんで？」は基本NG

こういういくつかの良い例／悪い例を認識した上で、自らの1on1を振り返るのは有益ではと思った。

とりあえず、「なんで？」は使ってそうだなと思った。以後、注意したい…

（改めての）1on1の価値とは？

最後に、このレクチャーを通して、改めて感じた1on1の価値やポイントを以下にまとめてみた:

• 聞き手は、沈黙を恐れない。話し手が沈黙するのは、内省を始めたサイン。我慢して待つ。
• 我慢できず、話しかけるのは逆効果。
• 聞き手は、考えを聞かずに、気持ちを聞く。
• 人は、考えには正解があると思うが、気持ちに正解はないと思う
• 要するに、内省／Reflectionをいかに促すか？
• ヒトは、何かに挑戦し、それを内省することでのみ成長する
• 振り返りが重要
• 1on1（成長）とは、自らの価値観を明らかにし、世の中にあった価値観にUpdateしていく営み